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Netflix（資料圖）
　　鈦媒體註：地球人都在看《紙牌屋》，這部劇集和它背後的Netflix正在電視和視頻媒體領域被持續追捧。在剛剛結束的奧斯卡頒獎典禮上Netflix也出了趟風頭，憑藉一部紀錄片The Lady in Number 6 拿到了其第一個奧斯卡獎(最佳紀錄片短篇獎)。不過這部紀錄片並非Netflix自製，而是Netflix剛剛在一周前買下了這部紀錄片的發行和獨播權！能在奧斯卡頒獎典禮上曝光，Netflix這錢花的很值吧。真是深諳品牌塑造之道的互聯網公司！
　　Slate雜誌評論人Matthew Yglesias撰文表達了類似的觀點，從製作水平來看，Netflix的自製劇並沒有HBO(經典劇集包括《兄弟連》《冰與火之歌》等)製作精良，但為何如此成功？重點不在原創內容的質量，而在於商業運作。全文由鈦媒體編譯：
　　【若離、蔥蔥/鈦媒編譯】像大多數華盛頓居民一樣，我周末花了大量時間連集追看《紙牌屋》，因為莫名其妙地錯過了第一季，所以這次是從頭開始追到尾。除了那種看完一集之後特別想趕緊進入下一集的急切心情，頭一件讓我吃驚的事情是——我發現，《紙牌屋》並不是一部特別出色的作品(電視劇評論家Willa Paskin也和我看法一致)。當然，這部劇具備成為高人氣劇集應有的外部條件：大衛·芬奇(David Fincher)執導、凱文·史派西(Kevin Spacey)主演，連鏡頭的角度都透出一種危機四伏的感覺，怎麼可能不火！
　　可拋開這些錶面因素，這部作品其實根本無法同HBO製作的《監聽風雲》(The Wire)和《黑道家族》(The Sopranos)等相提並論。《紙牌屋》的導演並沒有想和我們這些觀眾探討人類的現實處境，不過，如果要探究美國的政治系統怎樣運轉，它倒是個不錯的途徑，但它頂多也只是解釋了下為什麼政治圈兒那些詭異的情境不可能在現實生活中展開。
　　但這些並不妨礙我繼續觀看。為什麼？這其中所有人都可以吸取一個教訓：
　　Netflix的首席內容官泰德·薩蘭德斯(Ted Sarandos)有一句話為世人熟知，他曾坦言，Netflix面臨的挑戰是“在HBO變成我們之前，我們先變成為HBO。”到目前為止，薩蘭德斯一直占了上風，但這並不僅僅是因為Netflix的CEO里德·黑斯廷斯(Reed Hastings)很高明，我的意思也不是說因為HBO的領導層沒頭腦。
　　Netflix之所以成為贏家，要歸結為科技驅動變革本身的特點，那就是從本質上來說技術驅動的變革趨勢通常都是“喜新厭舊”的。也就是說，在技術創新的推動下，老一輩公司已經成型的結構優勢會淪為劣勢，所以，新生代的公司自然更吃香。
　　贏點一：無捆綁服務，滿足網絡用戶需求
　　Netflix從出生到走紅，可以歸結為一個如今給濫用得讓人生厭的詞：顛覆。這個評價是相對那些經營付費電視的競爭對手來說的。和他們相比，Netflix無疑擁有一定優勢，而且這些優勢足以取代內容的質量，成為Netflix在競爭中獲勝的利器。而Netflix的對手們卻陷入了一種怪圈，這些公司曾經奉行的經營邏輯變成絆腳石，使他們總是無法在Netflix擅長的某些方面追趕上去。
　　最明顯的一點，使用Netflix比HBO便宜的多。美國HBO是採用付費機制的，付費用戶一般能得到HBO給予的優惠，但這家品質一流的電視頻道服務每月最基本的收費也要15—20美元——這個價格比Netflix的報價高一倍多。對HBO而言這是可是個嚴重的問題。對於觀眾來說，HBO所能提供的是有線電視基本套餐之外的一個額外內容，換句話說，HBO的服務並非必不可少，它只是一個可選項。
　　由於有線電視的市場競爭少(這同國內有線電視區域性壟斷類似)，用戶說“我不買基本套餐，我使用寬帶”，在這種情況下只選擇付費電視內容，以我個人的經驗確實能比基本套餐+HBO付費內容源的組合會便宜一些(事實上，也省不了幾個錢)。
　　更重要的是，HBO將付費有線電視與自身生存發展捆綁在一起，這不但增加了成本，還減少了經營的靈活性。而以流媒體服務為主的網絡服務(如Netflix)是可以自由選擇，不同速度有不同價格的套餐，可有線電視的內容不可能隨便定價。
　　這種市場環境只是比較極端的情形，並不是主流，可它們恰恰凸顯了Netflix具備的能力：Netflix能滿足類型更廣泛的客戶需求。
　　贏點二：HBO的利潤模式，決定了它很難自己革自己的命
　　HBO的尷尬在於，即便有大量的觀眾會願意買僅限網絡使用的獨立版HBO Go服務(不捆綁有線服務、通過網絡享受的視頻服務)，HBO也有足夠的理由不提供這種應用。因為HBO現有的業務已經做得相當出色了：去年，這家公司營收大約為49億美元，只比Netflix同期的43.7億美元稍多。但從營業利潤來看，HBO17億美元的盈利就遠遠地將Netflix甩在身後，Netflix只有2.28億美元。
　　坐擁付費有線電視的豐厚回報，HBO最擔心的肯定是競爭對手奪去重要客戶，那麼HBO要不要也大力推廣其網絡服務去和Netflix抗衡呢？比如，自己也大力推廣“非核心”的流媒體服務？
　　說起來簡單，要是HBO也追隨Netflix之路，就得擔心失去核心業務領域的現存客戶了，讓傳統的HBO去擁抱流媒體服務那就意味著犧牲現有的高回報客戶，只能換取利潤回報較低的客戶，變成Netflix式的盈利風格。
　　“左右手互博”的尷尬就是用來形容HBO的。它的經營模式決定了HBO Go無法成為獨立於付費電視的產品，而且嚴格執行“每家每戶只能使用一個HBO Go賬戶”，不能轉移給他人多次使用，這種政策對吸引新的付費用戶幾乎毫無幫助。
　　而Netflix在這方面就自由的多，我和我的妻子都有各自獨立的Netflix賬戶，所以Netflix能分別追蹤瞭解我們的觀看習慣和偏好，便於Netflix收集更細化的用戶數據，基於數據的推薦功能也會更加精準。從分析學的角度看，HBO不僅落後於潮流，而且其寬帶流的整體戰略都在妨礙第一時間合理收集分析數據。
　　贏點三：劇集發行模式靈活
　　最後，要指出的是，Netflix滿足了追劇用戶的需要，讓用戶能一口氣觀看多集。事實上，Netflix是一口氣發佈整整一季劇集，這顯然是高明的經營策略。這樣做可以鼓勵劇集的鐵桿粉絲一飽眼福，盡情觀看，為劇集帶來更多的反響，產生更有可能讓劇集大熱的社會氛圍。換言之，所有連續追看第二季《紙牌屋》的粉絲都在談論自己追劇的感受，這也激發了我最終回頭從第一季開始補完所有漏看劇集的熱情。
　　可是，正如獨立的HBO Go產品並不適合有線電視公司獲得高回報，一次性發佈全部劇集的策略也不適合規模更大的電視內容供應商。
　　從某種程度上說，HBO就是一家規模更為龐大的時代華納。像時代華納那樣，HBO旗下也有傳統的電視網和製作公司，一旦Netflix顛覆傳統的電視製作與發行周期，大幅提高製作與發行的速度，就會傷害HBO這些傳統有線電視機構的利益。頂著壓力的HBO，一定會被迫拖住自我革新的腳步。
　　讓HBO下決心革新很難。而反觀HBO的局部創新——比如應用戶要求開放旗下所有的歷史節目套餐“圖書館”，這樣方式很容易為Netflix複製。
　　綜合來看，儘管Netflix現在還沒有豐富的經驗打造真正精彩的劇集，但從商業運營方面看，有一些因素比內容質量更重要，它們會決定企業的生死存亡，比如：成本、便利和靈活性等等。
　　Netflix贏得了所有這些要素。退一步說，內容質量在某種程度上是最容易改進的環節，摸著石頭過河，邊嘗試變進步唄。2013年出品的《紙牌屋》就比Netflix的第一部自製系列劇《麗麗海默》(Lilyhammer)好得多，去年Netflix首播的《女子監獄》(Orange Is the New Black)也超過了處女作的水平。當然，要真正取得進步就得努力付出，而Netflix自身不存在任何既得利益的羈絆，也沒有任何商業模式的因素干擾，因此能毫不猶豫地迎接挑戰。
　　Netflix表現優異的地方，HBO卻不可能一味複製，否則就會威脅旗下現有的業務；但HBO表現得好的地方，Netflix就可以放心大膽地嘗試複製。於是，Netflix就會一直這樣取長補短，蒸蒸日上。
（編輯：SN009）